敏捷方法在中國(guó)推行的如火如荼，我也為多家公司做了敏捷的導(dǎo)入咨詢，在實(shí)踐中遇到了幾個(gè)致命障礙，限制甚至阻止了敏捷方法的推行，我把有深刻體會(huì)的障礙總結(jié)出來(lái)，供大家在實(shí)踐中規(guī)避之。

障礙一：沒(méi)有建立組織級(jí)的敏捷價(jià)值觀與環(huán)境。

很多公司在導(dǎo)入敏捷時(shí)，先從一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始嘗試敏捷方法，試圖在單項(xiàng)目?jī)?nèi)成功了，再推廣到其他項(xiàng)目。這種初衷是好的，但是往往事與愿違，為什么呢？因?yàn)槿狈M織級(jí)的敏捷環(huán)境，敏捷的價(jià)值觀并沒(méi)有在組織內(nèi)得到從上到下的認(rèn)可，尤其是領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)敏捷的誤解。是領(lǐng)導(dǎo)首先提出來(lái)要導(dǎo)入敏捷，在推行中也往往是領(lǐng)導(dǎo)先破壞了敏捷的原則，比如：

強(qiáng)加給項(xiàng)目組不合理的工期；

要求項(xiàng)目組為了工期犧牲質(zhì)量；

在項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中隨意抽調(diào)項(xiàng)目組成員做其他非目標(biāo)范圍內(nèi)的任務(wù)；

不能保證Product owner的參與時(shí)間，對(duì)需求有決策權(quán)的人員不能全程參與項(xiàng)目；

要求項(xiàng)目填寫一些沒(méi)有產(chǎn)生直接價(jià)值的記錄以便于給領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作；

不能為敏捷團(tuán)隊(duì)提供所需的集中辦公環(huán)境、缺少足夠的白板等。

要建立敏捷的價(jià)值觀與環(huán)境，需要先從領(lǐng)導(dǎo)改起，需要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可敏捷的價(jià)值觀、踐行敏捷的價(jià)值觀，為敏捷團(tuán)隊(duì)配備好資源、環(huán)境，提供好服務(wù)。

障礙二：團(tuán)隊(duì)人員的能力不足。

敏捷團(tuán)隊(duì)小而精，精，才能保證小，精，意味著需要全棧工程師，在分配任務(wù)時(shí)是按需求為單位，而不是以專業(yè)技能來(lái)分工，要求開(kāi)發(fā)人員具備實(shí)現(xiàn)某個(gè)需求的所有技能，包括前端、后端的開(kāi)發(fā)、界面的設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫(kù)的設(shè)計(jì)、單元測(cè)試等等，而不是需要前端工程師、后端工程師、美工、數(shù)據(jù)庫(kù)專家等等多個(gè)崗位、多個(gè)專業(yè)技能的人員協(xié)同才能完成一個(gè)需求。一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)中應(yīng)該包含了完成目標(biāo)范圍的所有技能的人員，這樣的團(tuán)隊(duì)與成員才能最小限度的降低溝通成本，提倡充分溝通，但不是人為地增加溝通的成本。全棧工程師、跨職能團(tuán)隊(duì)是我們的理想，現(xiàn)實(shí)中往往做不到，而且還存在：

程序的個(gè)人技能比較低，寫出的程序錯(cuò)誤多、很脆弱；

開(kāi)發(fā)人員的程序中有很多低級(jí)錯(cuò)誤；

程序員在做單元測(cè)試時(shí)，不會(huì)編寫完備的測(cè)試程序，往往只測(cè)happy的路徑，異常、邊界通通不測(cè)；

程序員承諾的工期往往無(wú)法兌現(xiàn)，在開(kāi)發(fā)過(guò)程中總是遇到一些意料之外的難題；

PO對(duì)需求的陳述、描述需要花費(fèi)很多時(shí)間才能溝通清楚；

測(cè)試人員對(duì)需求的理解不透徹，漏測(cè)的現(xiàn)象比較多；

Scrum Master不能根據(jù)本項(xiàng)目的特征制定出合理的工作流程與工作方法；

……

不重視對(duì)員工的基本能力的建設(shè)與培養(yǎng)，所謂的敏捷就是無(wú)源之水，無(wú)本之木！

障礙三：犧牲了質(zhì)量追求速度。

有質(zhì)量才有效率，一定是在保證了質(zhì)量的前提下追求高效！很多管理者、團(tuán)隊(duì)成員都沒(méi)有意識(shí)到在敏捷原則中隱藏的這個(gè)思想，只看到了快，而忽略了好，保證質(zhì)量是前提，沒(méi)有這個(gè)前提就是快而臟的模式，根本不是敏捷。典型的現(xiàn)象有：

明知需求太多，無(wú)法正常工期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，也不敢或舍不得砍需求！

測(cè)試發(fā)現(xiàn)的缺陷，不及時(shí)修改，攢到項(xiàng)目后期再修改缺陷；

不舍得花時(shí)間做單元測(cè)試，認(rèn)為單元測(cè)試耽誤了項(xiàng)目的工期；

迭代結(jié)束時(shí)，每個(gè)需求都沒(méi)有達(dá)到DoD的要求；

只追求代碼能完成需求，不關(guān)注代碼的內(nèi)部質(zhì)量，后期難以修改，別人無(wú)法看懂；

對(duì)包含壞味道的代碼不做重構(gòu)；   

……

Kent Beck一再?gòu)?qiáng)調(diào)極限編程的12條實(shí)踐必須一起執(zhí)行，不能斷章取義，12條實(shí)踐互相支持，互相補(bǔ)充，是很有道理的！因?yàn)樵跇O限編程中有一半的實(shí)踐聚焦在代碼質(zhì)量上！

障礙四：在資源絕對(duì)匱乏的場(chǎng)景下，實(shí)施敏捷。

敏捷不是銀彈，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的問(wèn)題，不是靠敏捷開(kāi)發(fā)能夠解決的。公司為了短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，拼命承接新項(xiàng)目，明知人員不足，也要倒排工期，勉強(qiáng)承諾，不砍項(xiàng)目，不砍需求，多個(gè)項(xiàng)目并行，一個(gè)人同時(shí)做多個(gè)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)天天加班，996工作制，即使采用敏捷也無(wú)濟(jì)于事，最終就會(huì)為了速度犧牲質(zhì)量。敏捷方法是基于團(tuán)隊(duì)自己的估算來(lái)平衡團(tuán)隊(duì)的能力與項(xiàng)目的需求，如果不顧團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)能力，在資源絕對(duì)匱乏時(shí)實(shí)施敏捷，團(tuán)隊(duì)疲于奔命，總不能兌現(xiàn)自己的承諾，就會(huì)形成惡性循環(huán)，不可能敏捷起來(lái)，試想一下，你頭上頂著三座大山，能跑起來(lái)嗎？