【課程背景】
明確產(chǎn)品的去向，尋找與客戶群建立信息聯(lián)系的較佳方式；為產(chǎn)品形成規(guī)模化的銷售尋找依據(jù)；
尋找市場購買產(chǎn)品背后后的核心利益，為打造用戶的超預(yù)期產(chǎn)品設(shè)計提供輸入；及時、動態(tài)的發(fā)現(xiàn)客戶/用戶的需求變化，為產(chǎn)品快速響應(yīng)市場提供輸入。（產(chǎn)品策略、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品上市銷售的價值主張）
及時跟蹤競爭者對需求的響應(yīng)情況，為快速制定差異化的策略、產(chǎn)品提供依據(jù)；向競爭對手學(xué)習(xí)，快速復(fù)制用戶對競品感興趣的內(nèi)容
【參加對象】
公司CEO、產(chǎn)品總監(jiān)
產(chǎn)品規(guī)劃部門
產(chǎn)品經(jīng)理
【培訓(xùn)收益】
1. 實戰(zhàn)：
a) 實戰(zhàn)方法論，從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)到傳統(tǒng)行業(yè)，多行業(yè)落地實戰(zhàn)案例，成功產(chǎn)品從無到有的誕生過程。幫助學(xué)員系統(tǒng)了解整體方案在不同行業(yè)、不同客戶對象的靈活應(yīng)用。
b) 各知識點分別有代表性的正反案例和實戰(zhàn)點評。以幫助學(xué)員的理解、掌握相應(yīng)環(huán)節(jié)的知識點。
2. 工具：所有的分析過程和方法集成在一個“工具套裝”中，學(xué)員可以直接在日常工作中使用。
3. 實戰(zhàn)：內(nèi)訓(xùn)過程中密切結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品，現(xiàn)場診斷、調(diào)整產(chǎn)品概念。（時間延長為3天，并要做課前作業(yè)）直接提高公司新產(chǎn)品的市場成功率。減少了新產(chǎn)品失敗帶來巨大的浪費；降低了產(chǎn)品設(shè)計的反復(fù)次數(shù)，提高了效率；
【培訓(xùn)課時】
2天（12小時）
【講師介紹】
張怡林老師簡介
中國位置中心“智慧城市”、美的“智能家電”、星網(wǎng)銳捷“360度K米”、宇通客車“校園巴士”等產(chǎn)品的幕后導(dǎo)師
原人銀華印、億陽、恒生等多家上市公司CEO；
科特勒營銷學(xué)院、麥肯錫、埃森哲、國內(nèi)眾多知名咨詢機構(gòu)專家；
歷任：美的集團、中國移動、星網(wǎng)銳捷、水晶石、合眾思壯等多家公司產(chǎn)品管理顧問。
擅長課程:
1989年開始，從職場到管理咨詢，專注、聚焦于產(chǎn)品管理領(lǐng)域。
《產(chǎn)品經(jīng)理》、《迭代式產(chǎn)品管理》、《前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃與設(shè)計》等培訓(xùn)課程創(chuàng)造者。
《產(chǎn)品創(chuàng)新》、《產(chǎn)品價值定位》、《產(chǎn)品盈利四部曲》等培訓(xùn)課程編輯組織者。
【管理培訓(xùn)背景】
? 自2004年開始為企業(yè)提供咨詢/培訓(xùn)，
? 截至2015年1月，國內(nèi)5000多家公司，7萬多人次采購了張怡林老師在產(chǎn)品管理方面的培訓(xùn)。
? 與團隊合作深入輔導(dǎo)的企業(yè)已經(jīng)超過200家。他們平均業(yè)績同上一年度相比增長15
課程大綱
1. 產(chǎn)品經(jīng)營的總體意識
1.1 什么是企業(yè)經(jīng)營的成功？
1.2 產(chǎn)品力的構(gòu)成
1.2.1 做正確的事情
1.2.2 正確地做事
1.2.3 找合適的人做合適的事
1.2.4 管理的每個環(huán)節(jié)做好
1.3 產(chǎn)品管理者的思維角度
1.3.1 全局觀：追隨公司戰(zhàn)略
1.3.2 價值觀：突出團隊精神
1.3.3 前瞻性：市場的弄潮兒
1.3.4 協(xié)作性：善用資源協(xié)作
1.3.5 盈利觀：產(chǎn)品的財經(jīng)與成本管理
1.4 產(chǎn)品經(jīng)理的分級素質(zhì)模型與崗位職責(zé)
1.4.1 從決策角度分級崗位職責(zé)
1.4.2 從流程中定義工作范圍和素質(zhì)模型
1.4.3 綜合考核模型
1.5 打造產(chǎn)品力的核心要點
1.5.1 市場驅(qū)動不單純是客戶驅(qū)動
1.5.2 技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離
1.5.3 商業(yè)決策與技術(shù)評審相分離
2. 實戰(zhàn)修煉一：市場洞察力（市場、客戶與競爭）
本節(jié)目的：
a) 明確產(chǎn)品的去向，尋找與客戶群建立信息聯(lián)系的較佳方式；為產(chǎn)品形成規(guī)模化的銷售尋找依據(jù)；
b) 尋找市場購買產(chǎn)品背后后的核心利益，為打造用戶的超預(yù)期產(chǎn)品設(shè)計提供輸入；及時、動態(tài)的發(fā)現(xiàn)客戶/用戶的需求變化，為產(chǎn)品快速響應(yīng)市場提供輸入。（產(chǎn)品策略、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品上市銷售的價值主張）
c) 及時跟蹤競爭者對需求的響應(yīng)情況，為快速制定差異化的策略、產(chǎn)品提供依據(jù)；向競爭對手學(xué)習(xí)，快速復(fù)制用戶對競品感興趣的內(nèi)容；
2.1 第一步：圍繞用戶的產(chǎn)業(yè)鏈分析
2.1.1 建立公司產(chǎn)品VS細分市場的矩陣
2.1.2 建立價值鏈關(guān)鍵路徑
2.1.3 如何建立與客戶的聯(lián)系方式，以便得到需求、傳播產(chǎn)品價值
2.1.4 根據(jù)競品的啟示更新細分模型
2.2 第二步：不同客戶的選購標準是什么？
2.2.1 用場景法不斷的洞察客戶
2.2.2 價值工程：反復(fù)校驗需求的迭代方法
l 價值工程：讓用戶參與的三環(huán)管理辦法
l 價值工程管理的模板工具
2.2.3 探索客戶的購買動因
2.2.4 探索用戶的使用動因
2.2.5 收集產(chǎn)品的興趣點和痛點
2.3 第三步：整體市場的競爭分析
2.3.1 誰是我們真正的競爭對手
l 跨界的整體解決方案角度
l 細分市場角度
2.3.2 整體產(chǎn)品策略競爭力分析
l 業(yè)務(wù)計劃6要素得到雙方的優(yōu)劣勢
2.3.3 細分市場的產(chǎn)品包競爭力分析
l 客戶與用戶的購買決策標準
l 用APP得到雙方的優(yōu)劣勢
3. 實戰(zhàn)修煉二：商業(yè)利潤模型組合（從單一產(chǎn)品到整體結(jié)局方案）
摘要：傳統(tǒng)行業(yè)每個產(chǎn)品采用的都是成本+利潤的定價和銷售模型，而新時代成功的企業(yè)采用多商業(yè)利潤模型組合，用基礎(chǔ)產(chǎn)品獲得市場粘度，用創(chuàng)利產(chǎn)品獲得利潤，用更好地產(chǎn)品獲得市場口碑。沒有跨界產(chǎn)品和商業(yè)利潤組合設(shè)計的公司將一敗涂地，錯誤的組合設(shè)計更是將企業(yè)迅速推入虧損泥潭的毒藥。
打造跨界方案的流程步驟與三種模式
l 基礎(chǔ)產(chǎn)品后續(xù)模式： 小米為何要做空氣凈化器
l 多種成分系統(tǒng)模式：B2B公司在2004年就已經(jīng)開始
l 配電盤模式：今日的互聯(lián)網(wǎng)+公司
4.1 第一步：圍繞用戶的產(chǎn)業(yè)鏈分析
l 繪制生態(tài)畫像：B2C模式的360 VS騰訊
l 繪制生態(tài)畫像：B2B模式的智慧醫(yī)療
l SMART表建立：從購買和使用中尋找共性特征
4.2 第二步：評估跨界產(chǎn)品可能性
l 評估產(chǎn)品的相對使用頻度
l 評估產(chǎn)品的相對依賴關(guān)系
l 形成普氏優(yōu)選矩陣
4.3 第三步：建立跨界產(chǎn)品&利潤構(gòu)成圖
l 建立產(chǎn)品金字塔模式的利潤構(gòu)成
l B2B與B2C分類案例講解
實戰(zhàn)體驗：跨界產(chǎn)品和商業(yè)模型設(shè)計實戰(zhàn)
4. 實戰(zhàn)修煉三：產(chǎn)品規(guī)劃要發(fā)現(xiàn)DESIGN GAP
摘要： 傳統(tǒng)的市場與產(chǎn)品定位方式正在被互聯(lián)網(wǎng)的核點引爆、裂變式擴張打敗。如何在傳統(tǒng)企業(yè)定位中發(fā)現(xiàn)風(fēng)口，核點引爆、市場裂變，從競爭者中迅速掠奪市場資源。讓用戶心里只有我?。?！
互聯(lián)網(wǎng)+核裂變?nèi)笮?yīng)——蝴蝶效應(yīng)、羊群效應(yīng)、馬太效應(yīng)
l 機會在敲門，卻與幸運失之交臂：NOKIA、IRIVER和APPLE
l 區(qū)別海市蜃樓與真正的金礦：智慧醫(yī)療陷阱密布
4.1 第一步：尋找風(fēng)口，從PEST到SMART
l 尋找SMART市場：B2B的智慧醫(yī)療延伸/B2C的360“K米”
實戰(zhàn)體驗：“市場升級”的實戰(zhàn)
4.2 第二步：發(fā)掘剛需：價值鏈增值活動的關(guān)鍵路徑
l 關(guān)鍵路徑的“剛需”研究：B2B的智慧醫(yī)療/B2C360K米
實戰(zhàn)體驗：“消費升級”的實戰(zhàn)
4.3 第三步：將“剛需”與“痛點”、“興趣點”關(guān)聯(lián)起來
l 價值工程 & 產(chǎn)品模塊：小米電視的“痛點”產(chǎn)品也失敗
4.4 第四步：迭代更新“跨界產(chǎn)品&利潤構(gòu)成圖”
l 根據(jù)SMART的結(jié)果，更新“跨界產(chǎn)品&利潤構(gòu)成圖”
4.5 第五步：市場陣列設(shè)計 核爆后的多米諾牌
l 從細分市場到目標市場：蘋果的高速增長“保齡球道”
l 傳統(tǒng)企業(yè)的成功植入：做撐不死的猛犸象，把控擴張的節(jié)奏
實戰(zhàn)體驗：“市場陣列設(shè)計”的實戰(zhàn)
5. 實戰(zhàn)修煉四：有效創(chuàng)新
摘要：傳統(tǒng)管理的產(chǎn)品靠研發(fā)設(shè)計，迭代式管理靠用戶共同參與打造。產(chǎn)品滿意度傳統(tǒng)企業(yè)靠試錯法，迭代式管理靠快速迭代。前者將讓用戶失去耐心、讓企業(yè)失去信譽，后者讓用戶為產(chǎn)品的市場信用進行主動背書，隨需迭代的產(chǎn)品體驗平臺，讓產(chǎn)品一上市即獲得可預(yù)見性的成功。
5.1 開門造車：爾非魚焉知魚之樂趣
u 創(chuàng)新走進了誤區(qū)：微軟的系列失敗
u 激發(fā)用戶參與產(chǎn)品和服務(wù)的決策：小米的粉絲分級
5.2 發(fā)現(xiàn)容易得到市場認可的創(chuàng)新方向
5.2.1 競品比對，痛點再發(fā)掘
5.2.2 基于ANSOFF的啟示
5.2.3 基于技術(shù)生命周期的啟示
5.2.4 將WNC與創(chuàng)新方向結(jié)合到實際產(chǎn)品
l 案例分析：保健盒子產(chǎn)品的未來可能方案
l 案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品的未來可能方案
5.3 從創(chuàng)新方向落地到用戶價值
5.3.1 初步獲得產(chǎn)品候選概念系列
l 基于購買決策表的啟示
l 基于WNC中產(chǎn)品價值的分解
l 案例分析：保健盒子的SWOT匯總
l 案例討論：建立同洲電子VS小米的SWOT匯總
5.4 基于技術(shù)生命周期定義上市時間
l 案例分析：APPLE的移動互聯(lián)產(chǎn)品路線
l 案例討論：同洲電子VS小米的產(chǎn)品路線圖
5.5 場景分析法：價值工程&產(chǎn)品模塊研究
A. 面向用戶需求的研究
l 場景研究：某家電企業(yè)的用戶全場景實例
B. 面向競爭需求的研究
l 購買標準：為何他購買不同廠家的要求不同
5.6 如何組織用戶參與迭代
5.7 輸出文件
5.7.1 市場VS產(chǎn)品機會一覽圖
l 案例分析：從MOTO到NOKIA再到APPLE，您看到了什么？
l 現(xiàn)場咨詢：現(xiàn)場 企業(yè)如何將市場機會點與公司產(chǎn)品對接
6. 實戰(zhàn)修煉五：產(chǎn)品設(shè)計與研發(fā)管理
1
l 本節(jié)目的：
? 如何讓研發(fā)中的產(chǎn)品與市場的變化同步，確保產(chǎn)品的市場成功；
? 如何讓用戶參與到產(chǎn)品開發(fā)中迭代創(chuàng)新
1.1 業(yè)界在產(chǎn)品研發(fā)管理活動中的常見問題
1.2 IPD與產(chǎn)品管理
l 業(yè)務(wù)決策評審點（確保ROE的產(chǎn)品競爭力）
l 三級計劃制定（資源與投資高效）
1.3 HOQ從用戶需求到產(chǎn)品設(shè)計的轉(zhuǎn)換工具
1.3.1 需求顆粒度的把握
1.3.2 從VOC轉(zhuǎn)換到CTQ
1.3.3 學(xué)習(xí)與迭代
1.4 更好體驗源于產(chǎn)品引入模型
1.4.1 用戶共創(chuàng)平臺的設(shè)計
1.4.2 體驗、洞察與改進
B2B企業(yè)案例解析：微軟的365設(shè)計
B2C企業(yè)案例解析：某油煙機的設(shè)計活動
